Manual de gestin de proyectos solución de caso

29 Capítulo II: entorno Programático Pág. 13 de 14 TRAC) no serán sujetos a esta recuperación, sin embargo que estas fuentes pagan la estructura básica del PNUD que provee esos servicios. 50. Para los proyectos financiados total o parcialmente por otras fuentes (Gobierno, terceras partes, bilaterales, multilaterales y otros), la recuperación de estos servicios, que no están directamente relacionados con los aportes o actividades del tesina, se realiza por medio de un porcentaje. Este porcentaje cubre la supervisión y la gestión generales de la Sede del PNUD y de las oficinas de campo: a) En los proyectos financiados con fondos negociados directamente por el PNUD, mediante Fondos de fideicomiso o de Terceras partes, el porcentaje es del siete por ciento (7%) sobre los fondos ejecutados. b) Para los proyectos financiados con fondos aportados por el Gobierno, independientemente del origen de dichos fondos (organismos multilaterales de crédito, donantes o cooperantes bilaterales o fondos presupuestales), el porcentaje almohadilla a aplicar será de tres y medio por ciento (3.5%) de los fondos ejecutados. Dicho porcentaje podrá ser aumentado dependiendo de la complejidad de cada operación. I. IMPLEMENTACIÓN DE PROYECTOS CON ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES (ONGs) 51. Para PNUD, una estructura no gubernamental es una estructura sin fines de ganancia, Corro o institución que opera independientemente del Gobierno y que tiene objetivos humanitarios o de incremento.

Para la presentación de este tipo de proyectos, previamente debe realizarse una evaluación del mismo por parte de un evaluador interno a designar por las autoridades del Órgano de Dirección y Ejecución, Escuelas e Institutos que presenta el plan. PDTS-UNLaM (Proyecto de incremento Tecnológico y Social-UNLaM): Esta opción corresponde a aquellos proyectos de investigación y crecimiento que desde su formulación original tengan entre sus objetivos asaltar la resolución de problemas a nivel local, provincial, regional, Doméstico e internacional. Tendrán como punto de partida el abordaje de problemas que requieran soluciones específicas requeridas por demandantes y/o adoptantes concretos, con los cuales se establecerán acuerdos formales para el crecimiento de los proyectos. 8 Desde el año 2012 el entorno normativo de los Proyectos de Investigación con Dependencia Compartida (PIDC) se rige por la Resolución H. C. S. Nº006/12. [Manual de gestión de proyectos de investigación. SECyT- UNLaM. lectura /10/2015] 6

25 Capítulo II: situación Programático Pág. 9 de 14 que se describen en los siguientes párrafos. 32. Pre-CLEP: Descomposición de viabilidad de la idea de plan en el que se consideran su adecuación a las necesidades del país y su articulación con las estrategias del aplicación, y se realiza un análisis preliminar de las capacidades de la contraparte a fin de arriesgarse continuar o no el proceso de formulación. Es una instancia interna al PNUD. 33. Evaluación ex frente a y estimación Total de riesgo: La interpretación semi-final del documento de tesina es sometida a una evaluación ex en presencia de realizada por un evaluador foráneo o por un funcionario del PNUD que no haya participado de la formulación. Un resultado positivo de la evaluación previa, da zona a convocar al Comité Local de Evaluación de Proyectos (CLEP ó LPAC, siglas en inglés). En caso se llegue a determinar que el plan no cuenta con condiciones mínimas para ser aprobado, se devuelve para que sea reformulado o se cancela. 34. Las principales variables a considerar en esta instancia se presentan en la Tabla 1: Tabla 1 Dimensiones Adecuación de la propuesta a las deyección del país y a los objetivos, prioridades y normativas del PNUD Grado de contribución del esquema a las líneas de actividad transversales definidas por el PNUD Contexto político – institucional Capacidad institucional del organismo de ejecución (Organismo Doméstico de Ejecución / Socio Implementador) Variables o Adecuación del objetivo del tesina a las prioridades y objetivos corporativos o Coherencia de la propuesta en relación con las prioridades señaladas o ampliación de capacidades nacionales o Fortalecimiento de la apropiación Doméstico o Apoyo a un concurrencia facilitador de políticas o Búsqueda de soluciones Sur-Sur o Promoción de la igualdad de especie o Establecimiento de alianzas para obtener resultados o Contexto político o entorno político y normativo del sector conocido o categoría de prioridad asignado a los objetivos del esquema en la política pública o Legitimación y apoyo o Viabilidad de financiamiento o Adecuación de la inserción institucional del tesina de acuerdo a los requerimientos estratégicos, sustantivos y operacionales o Articulación de los resultados y estrategias del plan con las prioridades, estrategias y programación del Organismo Nacional de Ejecución o Socio Implementador o referencias del Organismo Doméstico de Ejecución o Socio Implementador en el desarrollo de proyectos, en los aspectos de capacidad de gestión, incorporación de nuevas capacidades y sustentabilidad de los productos y resultados o Experiencia de articulación con los actores con los que insoslayablemente se relacionará el esquema en su ejecución o Existencia y adecuación del organigrama software de las Naciones Unidas para el expansión – Guatemala

45 2.6.9 Monitoreo y evaluación La evaluación es una función básica de la administración de proyectos dirigida a respaldar su éxito. Comprende diferentes actividades dirigidas a observar y analizar ciertos aspectos críticos del tesina con la intención de facilitar el cumplimiento de los objetivos, establecer oportunamente los correctivos, y formarse de la experiencia para futuras empresas. La evaluación y el monitoreo deben ir de la mano con el sistema de información que soporta la dirección, el cual debe suscitar información confiable y oportuna para la comparación y la toma de decisiones. Adicionalmente de sustentar la ejecución del tesina en estrecha relación con la planificación, la evaluación examina el ampliación de la logística del plan desde sus diferentes componentes; al evaluar un esquema se debe adivinar distinto importancia a los cambios observados en el problema, a los efectos sobre el Corro meta y a los fortuna consumidos. Con colchoneta en el seguimiento, el proyectista deberá ajustar la táctica del esquema cada que sea necesario. La evaluación puede ocurrir en tres momentos: Evaluación ex en presencia de: dirigida a establecer si el proyecto es merecedor de apoyo y respaldo. Monitoreo: dirigida a asegurar que el tesina genere los resultados previstos con la decano eficiencia y competencia posibles. Evaluación ex post. Dirigida a valorar qué tanto se logró con el tesina y cómo se aplicaron los recursos.

13 Capítulo I: entorno Institucional y permitido Pág. 1 de 3 I. situación INSTITUCIONAL Y admitido 1. Las acciones que desarrolle el Organismo Doméstico de Ejecución o Socio Implementador estarán regidas por el Acuerdo entre el widget de las Naciones Unidas para el expansión y el Gobierno de la República de Guatemala 6 (referido aquí como Acuerdo primordial ), suscrito el 20 de julio de 1998 y aprobado por el Congreso de la República de Guatemala mediante Decreto núpuro , del 29 de marzo de 2000, y por el respectivo documento de esquema, con excepción de toda ley que le hubiere sido aplicable de no mediar dicho Acuerdo, comportando con ello su sustracción de la esfera de la reglamento interna, pero al solo efecto de su desempeño como organismo de ejecución del tesina. 2. En cumplimiento de la política del aplicación de las Naciones Unidas para el crecimiento (PNUD) de apuntalar la transparencia en la ejecución de los proyectos que reciben su presencia, y sin perjuicio del principio establecido en el numeral precedente, el Director Nacional del tesina estará obligado a poner a disposición de los entes de control del Estado la información relativa a la ejecución del tesina que le fuere solicitada por ellos. 3. La aplicación del Acuerdo elemental en cuanto a privilegios e inmunidades, y de la legislatura específica contenida en el documento de plan a las actividades previstas en él no se extiende a las responsabilidades personales del Director del esquema, funcionarios públicos y demás personas afectadas o contratadas localmente para realizar tareas en los proyectos.

28 Capítulo II: Marco Programático Pág. 12 de 14 actualizados teniendo en cuenta las estimaciones de gastos para el año en curso, por lo que se deben preparar revisiones, sea o no necesario introducir cambios en los posesiones, los productos, los productos específicos, las actividades, las metas, los indicadores y los insumos, o en el total del presupuesto. G. candado DEL plan 45. El proceso de falleba se justifica cuando un esquema alcanza los productos previstos o cuando la Concilio del tesina toma la audacia de cancelarlo. Lo fundamental de este proceso está en la evidencia de la terminación, en las lecciones aprendidas, en el seguimiento de los beneficios y en los traspasos necesarios. 46. Los proyectos deberán estar financieramente cerrados a más tardar doce (12) meses luego de su cerrojo operacional o de la data de abolición. Durante el omisión transcurrido entre el cerradura operacional y el cerrojo financiero, el Organismo Nacional de Ejecución o Socio Implementador debe identificar y saldar todos los compromisos financieros contraídos, Adicionalmente de preparar un documentación final de gastos. No se pueden hacer ajustes a un tesina financieramente cerrado. 47. Para certificar el adecuado candado del esquema, el Coordinador será responsable de las siguientes acciones: a) La presentación del Informe final del tesina, sesenta (60) díCampeón antaño de su finalización, el que podrá ser sometido a una reunión de revisión con el PNUD, el Gobierno y otros actores relevantes.

Una oportunidad que se crea una tarea, esta puede ser modificada directamente desde la tabla de tareas o desde el Dibujo de Gantt. Ponerle día confín, añadir sub-tareas, y cualquier otro cambio puede ser hecho rápidamente, con notificaciones enviadas automáticamente a todos los involucrados.

Si una ONG es designada para implementar un plan del PNUD, es necesario que tenga el status lícito para poder trabajar de acuerdo a las leyes que apliquen para la operativa de las ONGs en el país. Para cada proyecto, el PNUD firma un Acuerdo de Cooperación con la ONG designada, que sirve de acuerdo admitido entre entreambos. 52. Cuando una ONG actúe como Organismo Nacional de Ejecución o Socio Implementador de un plan del PNUD, será responsable del logro de los resultados establecidos. La ventaja de este tipo de arreglo se cimiento en que la ONG podrá tener el control pleno de las operaciones del proyecto, y podrá utilizar sus capacidades de procurar los insumos requeridos, siempre que el proceso esté en recorrido con los requerimientos básicos del PNUD. 53. El PNUD debe evaluar la capacidad de la ONG para soportar adelante el esquema. El documento de proyecto debe especificar cualesquiera medidas de concurrencia requeridas para que la ONG alcance los requerimientos del PNUD para la conducción del esquema. Generalmente se requiere de un proceso competitivo para preferir una ONG para ejecutar un esquema. J. ANEXOS REFERENTES AL CAPÍTULO II situación PROGRAMÁTICO Anexo Título del documento widget de las Naciones Unidas para el expansión – Guatemala

70 Problema es, entonces, aquello que preocupa. Los problemas son el producto de nuestra valoración subjetiva. La historia y la aire de las personas todavía influyen en la valoración de los problemas. Algunas personas tienen la tendencia a valorar todo lo que les ocurre como amenazador y peligroso; otras perciben los cambios como oportunidades, y procuran sacar de ellos el mejor partido. A los pesimistas se les podría recapacitar que la longevoía de las situaciones que enfrentamos a diario no son problemas por sí mismas, y aquellas que se valoran como tales son tanto más importantes (prioritarias) cuanto más fuerte sea el interés contra el cual chocan. En sociedades inequitativas, como las que se dan en gran parte del mundo, los optimistas deberían inspeccionar igualmente que sus ventajas y prerrogativas son precisamente el problema y la causa del sufrimiento de los grupos socialmente excluidos. No todas las personas tienen la misma capacidad para valorar una situación como problema. Hacerlo, implica que el sujeto tiene un graduación de conocimiento que le permite relacionar la situación con ciertos eventos que él considera desfavorables. Los problemas se caracterizan por tres rasgos: Son usualmente complejos y difíciles de delimitar desde el punto de traza teórico. Suelen relacionarse con soluciones específicas; estas son preconcepciones de una situación diferente al problema, que es construida por el proyectista con cojín en su percepción del problema y que siempre conlleva juicios subjetivos de valía. El hecho de que una situación se considere o no problema, depende principalmente de los intereses del sujeto que realiza el Descomposición, y en beocio cargo de la calidad de la información habitable. Un buen Disección exige hacer una identificación específica de los factores relacionados con la aparición del problema, diferenciándolos de otros de último relevancia, indicar las relaciones entre ellos y valorar su grado de influencia sobre el aberración en estudio.

La dirección Capaz de los ciclos de vida permitirá a los responsables consolidar la rendición de cuentas con respecto al uso de los recursos asignados, con el fin de crear los resultados y productos esperados. aún proporcionará una base clara para la toma de decisiones y la acumulación de lecciones aprendidas a partir de la experiencia, lo que permitirá guiar futuras intervenciones en el ámbito del crecimiento. 2. El Boceto 1 ilustra las relaciones que se presentan entre el ciclo de programación de la SNU, el ciclo de programación del PNUD y el ciclo de proyectos del PNUD en Guatemala. Esquema 1 software de las Naciones Unidas para el expansión – Guatemala

3. La ejecución de proyectos de cooperación técnica por el Gobierno (en lo consecutivo, proyectos PNUD) requiere que la institución estatal que actúe como Organismo Nacional de Ejecución o Socio Implementador disponga de la capacidad técnica y administrativa necesarias para responsabilizarse la responsabilidad de movilizar y aplicar eficazmente los insumos con el fin de alcanzar los resultados esperados. 4. El cumplimiento de las disposiciones contenidas en el presente Manual corresponde a la indigencia de consolidar un control presupuestario y financiero apropiado, Campeóní como la preparación y presentación de informes contables de avance a ser aprobados por las instancias pertinentes. 5. Estas normas serán de aplicación para los proyectos de ejecución Doméstico independientemente de su financiación. El mismo pude provenir de bienes propios del PNUD, de costos compartidos provenientes del Gobierno, de instituciones multilaterales de financiamiento o de otras fuentes. No obstante, para proyectos que cuentan con capital de organismos multilaterales de financiamiento, de existir discrepancia entre algunos de los procedimientos de este Manual y las disposiciones de los contratos y convenios de préstamo Manual de gestin de proyectos suscritos, 1 Las definiciones de Organismo Doméstico de Ejecución y de Socio Implementador son usadas para dos modalidades de operación diferentes. La primera corresponde a la modalidad no armonizada ; mientras que la segunda, a la armonizada. En la ingreso se hace narración a estas modalidades de operación. Programa de las Naciones Unidas para el crecimiento – Guatemala

24 Información sobre los factores propios de la opción: El proyectista necesitará asimismo producir y utilizar información que le permita formular y distinguir las mejores posibilidades de comportarse sobre el problema, obteniendo la máxima ventaja: Quiénes han resuelto el problema con éxito? Qué métodos han sido exitosos ayer? Qué métodos han fracasado? Qué métodos podrían ser efectivos? Qué se escasearía para resolver el problema? Qué tanto éxito o fracaso podremos esperar? Qué tanto respaldo puede tener la alternativa? Quiénes pueden respaldar la opción? Quiénes pueden oponerse a la posibilidad? Qué tan fácil será resolver el problema? Cuánto puede costar la posibilidad? Cuánto puede durar la intervención? Qué posesiones nocivos pueden derivarse de la intervención? Para cuántas personas sería una decisión? Para resolver un problema, la motivación y la buena voluntad pueden ser factores necesarios, pero no suficientes. El proyectista deberá documentarse muy correctamente sobre los alcances, las ventajas y limitaciones potenciales de las posibles soluciones. Al respecto, la administración de proyectos propone diferentes técnicas que facilitan la obtención y organización de información relacionada con las soluciones y con su forma de llevarlas a mango. A lo prolongado del texto se verán, incluso, en detalle algunas de estas técnicas. Información esencial en todo plan: La consecución, el procesamiento y Disección de la información contribuyen al incremento y perfeccionamiento de la intencionalidad, siempre que el proyectista asuma estas tareas como recursos administrativos y se apoye en estos últimos para cambiar y mejorar la calidad de sus decisiones.

19 Presentación Hola! Este Manual que se presenta, es el producto de los talleres y discusiones realizados desde el año 1997 con los participantes en los cursos de Gestión de Proyectos en Sanidad Pública y Seguridad Social que sirve la autorización Doméstico de Vitalidad Pública de la Universidad de Antioquia, y ha sido esmerado con la intención actos de suministrar a los proyectistas la formulación de sus propuestas. En sus diferentes versiones, los cursos han estado centrados en el diseño de proyectos específicos relacionados con la gestión de la Vitalidad pública en los ámbitos Doméstico, departamental y municipal; la ancianoía de los participantes han sido funcionarios públicos, pero desde las primeras versiones se observó un gran interés por parte de agencias privadas, especialmente Organizaciones no Gubernamentales, interesadas en mejorar su competencia en la Sucursal y Gobierno de sus políticas, planes y programas. El contenido de los cursos se ha centrado en la generación de una posición oportuno alrededor de los proyectos como estrategias para integrar y optimizar las decisiones y en la aplicación de conceptos y técnicas relacionados con la Agencia Manual de gestin de proyectos de los proyectos.

22 Capítulo II: Marco Programático Pág. 6 de 14 o El proyecto sea acertadamente administrado. Boceto Los procesos que integran el ciclo del proyecto son: Justificación, definición, iniciación, expansión, y falleba del plan. 22. coartada: En este proceso se averiguación enterarse la idea o concepto del esquema, ponerlo a prueba con respecto al mandato del Manual de gestin de proyectos PNUD y con su logística para alcanzar los resultados de incremento (UNDAF, CPD y CPAP) 7 y tomar la decisión de continuar o detenerse antaño de comprometer los medios.

Posted on octubre 25, 2017 in Category

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